Как устроена Точка: управление без начальников, или опыт холакратии в действии.
31 июля, 2025 Игорь Винокуров, эксперт МитЛаб.
Как устроена Точка: управление без начальников, или опыт холакратии в действии.
31 июля, 2025 Игорь Винокуров, эксперт МитЛаб.
Я, Игорь Винокуров, директор по продукту Таймлист — совместного предприятия с компанией 1С в сфере автоматизации совещаний и протоколирования — по приглашению регионального дистрибутора Прайм-1С-Екатеринбург побывал на экскурсии в банке Точка.
Я, Игорь Винокуров, директор по продукту Таймлист — совместного предприятия с компанией 1С в сфере автоматизации совещаний и протоколирования — по приглашению регионального дистрибутора Прайм-1С-Екатеринбург побывал на экскурсии в банке Точка.
Этот визит был особенно значим не только с профессиональной точки зрения — ведь Точка входит в экосистему 1С, где 1С является одним из крупнейших акционеров банка, — но и лично для меня, как для доцента Школы инноватики и предпринимательства НИУ ВШЭ. Меня глубоко интересуют современные формы организационного дизайна, и Точка — один из самых ярких примеров компании, выстроенной по принципам холакратии.
В статье делюсь тем, как устроена внутренняя работа банка, что такое роли и круги, как принимаются решения, и почему этот опыт может быть полезен не только технологическим стартапам, но и зрелым компаниям.
В статье делюсь тем, как устроена внутренняя работа банка, что такое роли и круги, как принимаются решения, и почему этот опыт может быть полезен не только технологическим стартапам, но и зрелым компаниям.
Что такое холакратия?
Холакратия — это способ управления организацией, при котором власть и ответственность делегируются не вертикально (от начальника к подчинённым), а распределяются между ролями и кругами, то есть самоорганизующимися командами.
Этот визит был особенно значим не только с профессиональной точки зрения — ведь Точка входит в экосистему 1С, где 1С является одним из крупнейших акционеров банка, — но и лично для меня, как для доцента Школы инноватики и предпринимательства НИУ ВШЭ. Меня глубоко интересуют современные формы организационного дизайна, и Точка — один из самых ярких примеров компании, выстроенной по принципам холакратии.
В статье делюсь тем, как устроена внутренняя работа банка, что такое роли и круги, как принимаются решения, и почему этот опыт может быть полезен не только технологическим стартапам, но и зрелым компаниям.
В статье делюсь тем, как устроена внутренняя работа банка, что такое роли и круги, как принимаются решения, и почему этот опыт может быть полезен не только технологическим стартапам, но и зрелым компаниям.
Что такое холакратия?
Холакратия — это способ управления организацией, при котором власть и ответственность делегируются не вертикально (от начальника к подчинённым), а распределяются между ролями и кругами, то есть самоорганизующимися командами.
В такой системе:
- Нет жёсткой иерархии.
- Каждый сотрудник может выполнять несколько ролей.
- Решения принимаются там, где возникает необходимость — на месте, без согласований с «верхами».
В такой системе:
- Нет жёсткой иерархии.
- Каждый сотрудник может выполнять несколько ролей.
- Решения принимаются там, где возникает необходимость — на месте, без согласований с «верхами».
Зачем это бизнесу?
Зачем это бизнесу?
Преимущества холакратии для компании:
Преимущества для сотрудников:
- Быстрее принимаются решения.
- Гибкость — можно быстро адаптироваться к изменениям на рынке.
- Снижение издержек, особенно на управленческий аппарат.
- Запуск гипотез и новых проектов без бюрократии.
- Экономия времени лидеров — они занимаются развитием, а не операционкой.
Преимущества для сотрудников:
- Возможность быть предпринимателем внутри компании.
- Прозрачные ожидания и полномочия.
- Развитие как хард-, так и софт-скиллов.
- Безопасность — система учитывает интересы всех участников.
- Каждый может влиять на происходящее, вынося свои «теншены» (напряжения).
Путь к холакратии у Точки начался задолго до её официального запуска:
2013 — команда бывшего Банка24.ру знакомится с системой холакратии после визита в Zappos.
2015 — создана Точка, уже с новой миссией и ценностями.
2017 — холакратия распространяется на всю компанию.
2024 — сотрудники вынесли более 12 000 теншенов, а компания сэкономила 131 млн рублей благодаря холакратии.
Основные понятия: роли, круги и теншены
Пример:
Роль «Бизнес-ассистент»: организует командировки и обучение, сопровождает оплату, помогает с внутренними мероприятиями.
Роль «Юрист»: развивает нормативную базу, балансирует между рисками и клиентским удобством.
Бывший отдел (например, круг «Бренд» вместо маркетингового отдела),
Процесс (например, «Открытие счёта»),
Проект («Новая лицензия»),
Профессиональное сообщество (редакторы, дизайнеры и т.д.).
Круги можно собирать и распускать под задачи. Это делает структуру живой и адаптивной.
Примеры:
Клиенты не могут быстро обмениваться данными → появился продукт Точка Нетворк.
Неясно, где хранятся материалы стажировки → создаём структуру на Диске.
Студенты неправильно понимают цель стажировки → меняем коммуникации на сайте.
2013 — команда бывшего Банка24.ру знакомится с системой холакратии после визита в Zappos.
2015 — создана Точка, уже с новой миссией и ценностями.
2017 — холакратия распространяется на всю компанию.
2024 — сотрудники вынесли более 12 000 теншенов, а компания сэкономила 131 млн рублей благодаря холакратии.
Основные понятия: роли, круги и теншены
- Роль — это не должность, а функция с чёткой зоной ответственности, миссией и обязательствами. У одного человека может быть несколько ролей. Роли могут меняться, передаваться, пересобираться.
Пример:
Роль «Бизнес-ассистент»: организует командировки и обучение, сопровождает оплату, помогает с внутренними мероприятиями.
Роль «Юрист»: развивает нормативную базу, балансирует между рисками и клиентским удобством.
- Круг — это группа ролей, объединённых одной миссией. Это может быть:
Бывший отдел (например, круг «Бренд» вместо маркетингового отдела),
Процесс (например, «Открытие счёта»),
Проект («Новая лицензия»),
Профессиональное сообщество (редакторы, дизайнеры и т.д.).
Круги можно собирать и распускать под задачи. Это делает структуру живой и адаптивной.
- Теншен — это ощущение, что что-то можно улучшить. Сотрудник выносит теншен от имени роли, которой это касается. Это главный «двигатель изменений».
Примеры:
Клиенты не могут быстро обмениваться данными → появился продукт Точка Нетворк.
Неясно, где хранятся материалы стажировки → создаём структуру на Диске.
Студенты неправильно понимают цель стажировки → меняем коммуникации на сайте.
В холакратии ключевой принцип: решения принимает та роль, в зоне ответственности которой находится вопрос.
При этом:
Если кто-то видит риск — он обязан его озвучить.
Ответственная роль учитывает мнение других, но принимает решение самостоятельно.
Есть два основных типа встреч:
При этом:
Если кто-то видит риск — он обязан его озвучить.
Ответственная роль учитывает мнение других, но принимает решение самостоятельно.
Есть два основных типа встреч:
- Тактические — для оперативных вопросов, синхронизации, решения теншенов.
- Законодательные — для пересборки круга, изменения ролей и правил.
Преимущества холакратии для компании:
Преимущества для сотрудников:
- Быстрее принимаются решения.
- Гибкость — можно быстро адаптироваться к изменениям на рынке.
- Снижение издержек, особенно на управленческий аппарат.
- Запуск гипотез и новых проектов без бюрократии.
- Экономия времени лидеров — они занимаются развитием, а не операционкой.
Преимущества для сотрудников:
- Возможность быть предпринимателем внутри компании.
- Прозрачные ожидания и полномочия.
- Развитие как хард-, так и софт-скиллов.
- Безопасность — система учитывает интересы всех участников.
- Каждый может влиять на происходящее, вынося свои «теншены» (напряжения).
Путь к холакратии у Точки начался задолго до её официального запуска:
2013 — команда бывшего Банка24.ру знакомится с системой холакратии после визита в Zappos.
2015 — создана Точка, уже с новой миссией и ценностями.
2017 — холакратия распространяется на всю компанию.
2024 — сотрудники вынесли более 12 000 теншенов, а компания сэкономила 131 млн рублей благодаря холакратии.
Основные понятия: роли, круги и теншены
Пример:
Роль «Бизнес-ассистент»: организует командировки и обучение, сопровождает оплату, помогает с внутренними мероприятиями.
Роль «Юрист»: развивает нормативную базу, балансирует между рисками и клиентским удобством.
Бывший отдел (например, круг «Бренд» вместо маркетингового отдела),
Процесс (например, «Открытие счёта»),
Проект («Новая лицензия»),
Профессиональное сообщество (редакторы, дизайнеры и т.д.).
Круги можно собирать и распускать под задачи. Это делает структуру живой и адаптивной.
Примеры:
Клиенты не могут быстро обмениваться данными → появился продукт Точка Нетворк.
Неясно, где хранятся материалы стажировки → создаём структуру на Диске.
Студенты неправильно понимают цель стажировки → меняем коммуникации на сайте.
2013 — команда бывшего Банка24.ру знакомится с системой холакратии после визита в Zappos.
2015 — создана Точка, уже с новой миссией и ценностями.
2017 — холакратия распространяется на всю компанию.
2024 — сотрудники вынесли более 12 000 теншенов, а компания сэкономила 131 млн рублей благодаря холакратии.
Основные понятия: роли, круги и теншены
- Роль — это не должность, а функция с чёткой зоной ответственности, миссией и обязательствами. У одного человека может быть несколько ролей. Роли могут меняться, передаваться, пересобираться.
Пример:
Роль «Бизнес-ассистент»: организует командировки и обучение, сопровождает оплату, помогает с внутренними мероприятиями.
Роль «Юрист»: развивает нормативную базу, балансирует между рисками и клиентским удобством.
- Круг — это группа ролей, объединённых одной миссией. Это может быть:
Бывший отдел (например, круг «Бренд» вместо маркетингового отдела),
Процесс (например, «Открытие счёта»),
Проект («Новая лицензия»),
Профессиональное сообщество (редакторы, дизайнеры и т.д.).
Круги можно собирать и распускать под задачи. Это делает структуру живой и адаптивной.
- Теншен — это ощущение, что что-то можно улучшить. Сотрудник выносит теншен от имени роли, которой это касается. Это главный «двигатель изменений».
Примеры:
Клиенты не могут быстро обмениваться данными → появился продукт Точка Нетворк.
Неясно, где хранятся материалы стажировки → создаём структуру на Диске.
Студенты неправильно понимают цель стажировки → меняем коммуникации на сайте.
В холакратии ключевой принцип: решения принимает та роль, в зоне ответственности которой находится вопрос.
При этом:
Если кто-то видит риск — он обязан его озвучить.
Ответственная роль учитывает мнение других, но принимает решение самостоятельно.
Есть два основных типа встреч:
При этом:
Если кто-то видит риск — он обязан его озвучить.
Ответственная роль учитывает мнение других, но принимает решение самостоятельно.
Есть два основных типа встреч:
- Тактические — для оперативных вопросов, синхронизации, решения теншенов.
- Законодательные — для пересборки круга, изменения ролей и правил.
Кто за что отвечает?
Кто за что отвечает?
Управление через роли и круги
В основе организационной модели лежит принцип распределённого управления. Каждый круг представляет собой автономную единицу, внутри которой определены обязательные управленческие роли. Эти роли не являются позициями власти в традиционном понимании и не предполагают иерархического подчинения. Их задача — обеспечивать устойчивость процессов и развитие круга.
В каждом круге закреплены четыре ключевые роли:
Вся система объединена в якорный круг, который выполняет координирующую функцию. В него входят двенадцать крупных направлений, включая продуктовую разработку, привлечение новых клиентов, коммуникацию с клиентами, внутреннюю среду, IT, работу с данными и развитие экосистем. Каждый из этих крупных кругов структурирован далее на субкруги. Например, в IT-направлении выделены специализированные команды, такие как FrontendCore, Бэкенд, DevOps и другие. Такая архитектура позволяет сочетать автономность команд с общей стратегической связностью.
Организация не строится вокруг должностей в привычном смысле. Каждый сотрудник представляет собой совокупность ролей. У кого-то есть одна основная роль и несколько вспомогательных, у других — пять или шесть активных ролей одновременно. Распределение зависит от компетенций, интересов и текущей загрузки.
Таким образом, система создаёт гибкую модель управления, в которой ответственность и полномочия распределены, а структура остаётся адаптивной. Это снижает зависимость от формальной иерархии и усиливает прозрачность процессов.
В основе организационной модели лежит принцип распределённого управления. Каждый круг представляет собой автономную единицу, внутри которой определены обязательные управленческие роли. Эти роли не являются позициями власти в традиционном понимании и не предполагают иерархического подчинения. Их задача — обеспечивать устойчивость процессов и развитие круга.
В каждом круге закреплены четыре ключевые роли:
- Лидер круга отвечает за развитие направления. Он формирует инициативы, задаёт вектор движения и обеспечивает стратегическое развитие круга. При этом лидер не управляет людьми в классическом смысле и не выполняет функции начальника.
- Представитель круга транслирует возникающие напряжения и предложения участников на более высокий уровень системы. Его задача — защищать интересы круга и обеспечивать согласованность с другими подразделениями.
- Фасилитатор отвечает за процесс. Он ведёт встречи, следит за соблюдением процедур и обеспечивает структурированность обсуждений. Это роль, ориентированная на качество коллективной работы.
- Секретарь занимается организационной координацией: планирует встречи, фиксирует решения, интерпретирует правила круга и положения организационной Конституции.
Вся система объединена в якорный круг, который выполняет координирующую функцию. В него входят двенадцать крупных направлений, включая продуктовую разработку, привлечение новых клиентов, коммуникацию с клиентами, внутреннюю среду, IT, работу с данными и развитие экосистем. Каждый из этих крупных кругов структурирован далее на субкруги. Например, в IT-направлении выделены специализированные команды, такие как FrontendCore, Бэкенд, DevOps и другие. Такая архитектура позволяет сочетать автономность команд с общей стратегической связностью.
Организация не строится вокруг должностей в привычном смысле. Каждый сотрудник представляет собой совокупность ролей. У кого-то есть одна основная роль и несколько вспомогательных, у других — пять или шесть активных ролей одновременно. Распределение зависит от компетенций, интересов и текущей загрузки.
Таким образом, система создаёт гибкую модель управления, в которой ответственность и полномочия распределены, а структура остаётся адаптивной. Это снижает зависимость от формальной иерархии и усиливает прозрачность процессов.
Результаты внедрения
В 2024 году сотрудники зафиксировали 12 407 теншенов, что отражает высокий уровень операционной прозрачности. За счёт внутренних инициатив компания сэкономила 131 млн рублей. Численность персонала увеличилась с 700 до почти 5 500 человек, при ежегодном масштабировании в 1,5–2 раза. Эти показатели позволяют оценить эффект модели в динамике роста и эффективности.
Преимущества:
1. Скорость реакции.
Компания продемонстрировала способность быстро адаптироваться к кризисным условиям, в частности осуществив переход на удалённый формат работы в течение двух дней.
2. Структурная гибкость.
Организация способна трансформировать круги и перераспределять роли без масштабной реорганизации всей системы.
3. Повышенная вовлечённость сотрудников.
Большое количество теншенов указывает на активное участие сотрудников в управлении процессами.
4. Продуктовые инициативы снизу.
Новые продукты и направления в ряде случаев возникали благодаря инициативам на уровне кругов, а не исключительно в рамках централизованной стратегии.
Риски и ограничения:
1. Низкая обратимость модели.
Возврат к классической иерархии после глубокой трансформации практически невозможен без серьёзных организационных издержек.
2. Отложенный эффект.
Полноценные результаты проявляются не ранее чем через год, поскольку требуется время на адаптацию процессов и формирование новой управленческой культуры.
3. Высокая стоимость внедрения.
Модель требует обучения, активной вовлечённости топ-менеджмента и значительных организационных ресурсов.
4. Сложность оценки эффективности.
Экономическая отдача холакратии трудно поддаётся количественной оценке, что усложняет стратегическое планирование.
В 2024 году сотрудники зафиксировали 12 407 теншенов, что отражает высокий уровень операционной прозрачности. За счёт внутренних инициатив компания сэкономила 131 млн рублей. Численность персонала увеличилась с 700 до почти 5 500 человек, при ежегодном масштабировании в 1,5–2 раза. Эти показатели позволяют оценить эффект модели в динамике роста и эффективности.
Преимущества:
1. Скорость реакции.
Компания продемонстрировала способность быстро адаптироваться к кризисным условиям, в частности осуществив переход на удалённый формат работы в течение двух дней.
2. Структурная гибкость.
Организация способна трансформировать круги и перераспределять роли без масштабной реорганизации всей системы.
3. Повышенная вовлечённость сотрудников.
Большое количество теншенов указывает на активное участие сотрудников в управлении процессами.
4. Продуктовые инициативы снизу.
Новые продукты и направления в ряде случаев возникали благодаря инициативам на уровне кругов, а не исключительно в рамках централизованной стратегии.
Риски и ограничения:
1. Низкая обратимость модели.
Возврат к классической иерархии после глубокой трансформации практически невозможен без серьёзных организационных издержек.
2. Отложенный эффект.
Полноценные результаты проявляются не ранее чем через год, поскольку требуется время на адаптацию процессов и формирование новой управленческой культуры.
3. Высокая стоимость внедрения.
Модель требует обучения, активной вовлечённости топ-менеджмента и значительных организационных ресурсов.
4. Сложность оценки эффективности.
Экономическая отдача холакратии трудно поддаётся количественной оценке, что усложняет стратегическое планирование.
Холакратия — это не универсальная таблетка. Это организационная инфраструктура, подходящая тем, кто:
- Хотят повысить гибкость.
- Стремятся убрать бюрократию.
- Доверяют своим сотрудникам и готовы делиться властью.
- Имеют культуру открытости и зрелую команду.
- Если вы ищете способ управлять не сверху, а изнутри и по-настоящему гибко — холакратия может стать вашим конкурентным преимуществом.
Управление через роли и круги
В основе организационной модели лежит принцип распределённого управления. Каждый круг представляет собой автономную единицу, внутри которой определены обязательные управленческие роли. Эти роли не являются позициями власти в традиционном понимании и не предполагают иерархического подчинения. Их задача — обеспечивать устойчивость процессов и развитие круга.
В каждом круге закреплены четыре ключевые роли:
Вся система объединена в якорный круг, который выполняет координирующую функцию. В него входят двенадцать крупных направлений, включая продуктовую разработку, привлечение новых клиентов, коммуникацию с клиентами, внутреннюю среду, IT, работу с данными и развитие экосистем. Каждый из этих крупных кругов структурирован далее на субкруги. Например, в IT-направлении выделены специализированные команды, такие как FrontendCore, Бэкенд, DevOps и другие. Такая архитектура позволяет сочетать автономность команд с общей стратегической связностью.
Организация не строится вокруг должностей в привычном смысле. Каждый сотрудник представляет собой совокупность ролей. У кого-то есть одна основная роль и несколько вспомогательных, у других — пять или шесть активных ролей одновременно. Распределение зависит от компетенций, интересов и текущей загрузки.
Таким образом, система создаёт гибкую модель управления, в которой ответственность и полномочия распределены, а структура остаётся адаптивной. Это снижает зависимость от формальной иерархии и усиливает прозрачность процессов
В основе организационной модели лежит принцип распределённого управления. Каждый круг представляет собой автономную единицу, внутри которой определены обязательные управленческие роли. Эти роли не являются позициями власти в традиционном понимании и не предполагают иерархического подчинения. Их задача — обеспечивать устойчивость процессов и развитие круга.
В каждом круге закреплены четыре ключевые роли:
- Лидер круга отвечает за развитие направления. Он формирует инициативы, задаёт вектор движения и обеспечивает стратегическое развитие круга. При этом лидер не управляет людьми в классическом смысле и не выполняет функции начальника.
- Представитель круга транслирует возникающие напряжения и предложения участников на более высокий уровень системы. Его задача — защищать интересы круга и обеспечивать согласованность с другими подразделениями.
- Фасилитатор отвечает за процесс. Он ведёт встречи, следит за соблюдением процедур и обеспечивает структурированность обсуждений. Это роль, ориентированная на качество коллективной работы.
- Секретарь занимается организационной координацией: планирует встречи, фиксирует решения, интерпретирует правила круга и положения организационной Конституции.
Вся система объединена в якорный круг, который выполняет координирующую функцию. В него входят двенадцать крупных направлений, включая продуктовую разработку, привлечение новых клиентов, коммуникацию с клиентами, внутреннюю среду, IT, работу с данными и развитие экосистем. Каждый из этих крупных кругов структурирован далее на субкруги. Например, в IT-направлении выделены специализированные команды, такие как FrontendCore, Бэкенд, DevOps и другие. Такая архитектура позволяет сочетать автономность команд с общей стратегической связностью.
Организация не строится вокруг должностей в привычном смысле. Каждый сотрудник представляет собой совокупность ролей. У кого-то есть одна основная роль и несколько вспомогательных, у других — пять или шесть активных ролей одновременно. Распределение зависит от компетенций, интересов и текущей загрузки.
Таким образом, система создаёт гибкую модель управления, в которой ответственность и полномочия распределены, а структура остаётся адаптивной. Это снижает зависимость от формальной иерархии и усиливает прозрачность процессов
Результаты внедрения
В 2024 году сотрудники зафиксировали 12 407 теншенов, что отражает высокий уровень операционной прозрачности. За счёт внутренних инициатив компания сэкономила 131 млн рублей. Численность персонала увеличилась с 700 до почти 5 500 человек, при ежегодном масштабировании в 1,5–2 раза. Эти показатели позволяют оценить эффект модели в динамике роста и эффективности.
Преимущества:
1. Скорость реакции.
Компания продемонстрировала способность быстро адаптироваться к кризисным условиям, в частности осуществив переход на удалённый формат работы в течение двух дней.
2. Структурная гибкость.
Организация способна трансформировать круги и перераспределять роли без масштабной реорганизации всей системы.
3. Повышенная вовлечённость сотрудников.
Большое количество теншенов указывает на активное участие сотрудников в управлении процессами.
4. Продуктовые инициативы снизу.
Новые продукты и направления в ряде случаев возникали благодаря инициативам на уровне кругов, а не исключительно в рамках централизованной стратегии.
Риски и ограничения:
1. Низкая обратимость модели.
Возврат к классической иерархии после глубокой трансформации практически невозможен без серьёзных организационных издержек.
2. Отложенный эффект.
Полноценные результаты проявляются не ранее чем через год, поскольку требуется время на адаптацию процессов и формирование новой управленческой культуры.
3. Высокая стоимость внедрения.
Модель требует обучения, активной вовлечённости топ-менеджмента и значительных организационных ресурсов.
4. Сложность оценки эффективности.
Экономическая отдача холакратии трудно поддаётся количественной оценке, что усложняет стратегическое планирование.
В 2024 году сотрудники зафиксировали 12 407 теншенов, что отражает высокий уровень операционной прозрачности. За счёт внутренних инициатив компания сэкономила 131 млн рублей. Численность персонала увеличилась с 700 до почти 5 500 человек, при ежегодном масштабировании в 1,5–2 раза. Эти показатели позволяют оценить эффект модели в динамике роста и эффективности.
Преимущества:
1. Скорость реакции.
Компания продемонстрировала способность быстро адаптироваться к кризисным условиям, в частности осуществив переход на удалённый формат работы в течение двух дней.
2. Структурная гибкость.
Организация способна трансформировать круги и перераспределять роли без масштабной реорганизации всей системы.
3. Повышенная вовлечённость сотрудников.
Большое количество теншенов указывает на активное участие сотрудников в управлении процессами.
4. Продуктовые инициативы снизу.
Новые продукты и направления в ряде случаев возникали благодаря инициативам на уровне кругов, а не исключительно в рамках централизованной стратегии.
Риски и ограничения:
1. Низкая обратимость модели.
Возврат к классической иерархии после глубокой трансформации практически невозможен без серьёзных организационных издержек.
2. Отложенный эффект.
Полноценные результаты проявляются не ранее чем через год, поскольку требуется время на адаптацию процессов и формирование новой управленческой культуры.
3. Высокая стоимость внедрения.
Модель требует обучения, активной вовлечённости топ-менеджмента и значительных организационных ресурсов.
4. Сложность оценки эффективности.
Экономическая отдача холакратии трудно поддаётся количественной оценке, что усложняет стратегическое планирование.
Холакратия — это не универсальная таблетка. Это организационная инфраструктура, подходящая тем, кто:
- Хотят повысить гибкость.
- Стремятся убрать бюрократию.
- Доверяют своим сотрудникам и готовы делиться властью.
- Имеют культуру открытости и зрелую команду.
- Если вы ищете способ управлять не сверху, а изнутри и по-настоящему гибко — холакратия может стать вашим конкурентным преимуществом.
В Точке холакратия работает, потому что:
«Это может показаться сложным, но оно того стоит. Всё получится!» — говорят в Точке. И похоже, у них действительно получается.
- Она не была навязана сверху, а выросла из культуры компании.
- Её внедряли основатели.
- Её поддерживают сотрудники.
- Её постоянно адаптируют под нужды бизнеса.
«Это может показаться сложным, но оно того стоит. Всё получится!» — говорят в Точке. И похоже, у них действительно получается.
В Точке холакратия работает, потому что:
«Это может показаться сложным, но оно того стоит. Всё получится!» — говорят в Точке. И похоже, у них действительно получается.
- Она не была навязана сверху, а выросла из культуры компании.
- Её внедряли основатели.
- Её поддерживают сотрудники.
- Её постоянно адаптируют под нужды бизнеса.
«Это может показаться сложным, но оно того стоит. Всё получится!» — говорят в Точке. И похоже, у них действительно получается.
Игорь Винокуров, эксперт МитЛаб