Оставьте заявку
Оставляя свои данные, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности
Нужно ли руководителю инновационного проекта быть предпринимателем
16 апреля, 2026 Сергей Титов и Андрей Цымбал, эксперты МитЛаб.
?
В своем исследовании ученые из Школы инноватики и предпринимательства НИУ ВШЭ Титов Сергей и Цымбал Андрей задались вопросом – способствует ли предпринимательская ориентация руководителей проектов успеху инновационных проектов, осуществляемых при высокой неопределенности [Титов и др., 2021].
В управлении проектами традиционно акцент делался на планировании, контроле сроков и бюджета, на достижении заранее поставленных целей. В этой логике руководитель проекта выступает как координатор процессов, обеспечивающий стабильность и предсказуемость результата, как исполнитель утвержденных планов, с минимальными отклонениями. Все это справедливо для так называемых традиционных проектов, реализуемых в условиях высокой неопределенности.
А кем должен быть руководитель инновационного проекта, в котором цели могут уточняться в процессе работы, изменение требований клиента или ситуации на рынке приводить к дрейфу содержания проекта, методы и технологии тестироваться и определяться по «ходу пьесы», а турбулентная политическая или правовая среда существенным образом менять траекторию развития продукта. Условия высокой неопределенности делают инновационные проекты очень похожими на предпринимательство. Справедливо поинтересоваться – нужно ли руководителю инновационных проектов, реализуемых в предпринимательских условиях высокой неопределенности, обладать преимущественно предпринимательскими навыками, установками и подходами?
А кем должен быть руководитель инновационного проекта, в котором цели могут уточняться в процессе работы, изменение требований клиента или ситуации на рынке приводить к дрейфу содержания проекта, методы и технологии тестироваться и определяться по «ходу пьесы», а турбулентная политическая или правовая среда существенным образом менять траекторию развития продукта. Условия высокой неопределенности делают инновационные проекты очень похожими на предпринимательство. Справедливо поинтересоваться – нужно ли руководителю инновационных проектов, реализуемых в предпринимательских условиях высокой неопределенности, обладать преимущественно предпринимательскими навыками, установками и подходами?
Проджект-менеджеры и их ориентация
Как можно измерить предпринимательские качества руководителей проектов? Для это можно применить разные концепции, уже используемые для изучения предпринимательского поведения, такие как концепции предпринимательских намерений, предпринимательского процесса, эффектуации, бриколажа [Титова, Титов, 2020] и другие. Однако, пожалуй, наиболее разразработанной и известной является концепция предпринимательской ориентации [Wales et al., 2021].
Изначально предпринимательская ориентация применялась на уровне организаций, но для изучения поведения руководителя проекта в большей степени подойдет индивидуальная предпринимательская ориентация, которая понимается как совокупность поведенческих характеристик, сближающих индивида с предпринимательским типом поведения. Измерить индивидуальную предпринимательскую ориентацию можно с помощью модели, оценивающей три ключевых поведенческих аспекта - готовность к риску, проактивность и инновационность [Bolton, Lane, 2012].
Исторически профессиональные стандарты и компетентностные модели упоминали ряд характеристик, перекликающихся с этими тремя предпринимательскими качествами. Руководитель проекта должен быть открытым к новому опыту и креативным [IPMA, 2006]. От проджект-менеджера ожидаются изобретательство и взвешенная готовность к рискам [APM, 2005]. Но начиная с 2020-х годов акцент на предпринимательских способностях стал в профессиональной литературе по управлению проектами все более и более очевидным. Руководитель проекта должен стать бизнес-лидером и действовать как предприниматель [PMI, 2025], так как перестал быть просто «достигатором» поставленных целей, а создателем ценности для заказчика [PMI, 2021].
Почему наметился такой тренд? Это можно объяснить, что после 2020-х годов огромное количество проектов оказались по условиям неопределенности инновационными и предпринимательскими. Соответственно и руководитель проекта должен адаптироваться к новым реалиям.
Предпринимательская ориентация и успех проекта
Проекты существуют разные, но в отличие от процессной деятельности в принципе любой проект имеет в себе существенную инновационную составляющую. Содержание и технологии в любом проекте по определению содержат в себе значимый элемент новизны. И все же степень инновационности и неопределенности в проектах различная.
“
Проекты, характеризующиеся высокой неопределенностью по целям и по методам их достижения, можно назвать предпринимательскими
Если цели проекта не заданы заранее или трансформируются в процессе реализации, а методы выполнения формируются по мере накопления опыта, проект приобретает предпринимательский характер. В таких условиях управление проектом превращается из реализации заранее заданного плана в процесс поиска и адаптации решений. Руководитель предпринимательского проекта, видимо, вынужден становиться в какой-то мере предпринимателем, иметь более выраженную предпринимательскую ориентацию, быть более готовым к риску, более проактивным и инновационным. Учитывая, что сегодня компании реализуют огромное количество инновационных проектов в условиях высокой неопределенности, т.е. проектов, имеющих предпринимательскую природу, вопрос «Нужна ли предпринимательская ориентация руководителям таких проектов?» становится практически важным.
Но как определить, что предпринимательская ориентация руководителя проекта полезна для проектов в условиях высокой неопределенности?
Но как определить, что предпринимательская ориентация руководителя проекта полезна для проектов в условиях высокой неопределенности?
Предпринимательская природа инновационных проектов
Авторы рассматриваемой статьи создали не сложную исследовательскую корреляционно-регрессионную модель, изучающее влияние на успех проекта со стороны предпринимательской ориентации при различных уровнях неопределенности. Успех проекта измерялся по ставшей уже достаточно популярной модели Шенхара-Двира [Shenhar & Dvir, 2007], оценивающей его с помощью пяти измерений.
Во-первых, важна внутренняя эффективность проекта, отражающая соблюдение сроков, бюджета и качества выполнения задач
Во-вторых, значимыми являются результаты для команды, включая уровень вовлеченности и развитие компетенций
В-третьих, проект может создавать долгосрочную ценность для организации, способствуя её развитию
В-четвертых, важным критерием является удовлетворенность клиента
И, наконец, в-пятых, необходимо оценить способность проекта создавать результат на долгосрочную перспективу, готовить компанию к будущему, содействовать успех последующих проектов, осваивать новые рынки, бизнес-модели, продукцию и компетенции
Во-первых, важна внутренняя эффективность проекта, отражающая соблюдение сроков, бюджета и качества выполнения задач
Во-вторых, значимыми являются результаты для команды, включая уровень вовлеченности и развитие компетенций
В-третьих, проект может создавать долгосрочную ценность для организации, способствуя её развитию
В-четвертых, важным критерием является удовлетворенность клиента
И, наконец, в-пятых, необходимо оценить способность проекта создавать результат на долгосрочную перспективу, готовить компанию к будущему, содействовать успех последующих проектов, осваивать новые рынки, бизнес-модели, продукцию и компетенции
Результаты исследования несколько неоднозначны
Данные для исследования были собраны с помощью опросных онлайн форм от 108 практикующих российских руководителей проектов, реализованных при разных уровнях неопределенности.
Оказалось, что в целом предпринимательская природа проекта, т.е. уровень неопределенности как по целям, так и по методам их достижения, негативно влияет на внутреннюю эффективность проекта (бюджет, сроки, спецификация), результаты для компании и клиента. Это вполне понятно, т.к. в условиях высокой неопределенности сложно добиваться требуемых результатов. Готовность идти на риск положительно коррелирует с результатами для будущего, безотносительно уровня неопределенности. Получается, что для проектов, где важна ориентация на долгосрочную перспективу, данный аспект предпринимательской ориентации необходим.
Для предпринимательских проектов, т.е. для проектов с высокой неопределенностью, для внутренней эффективности оказываются полезными готовность идти на риск, для результата для команды – инновационность, для результата для клиента – проактивность.
Оказалось, что в целом предпринимательская природа проекта, т.е. уровень неопределенности как по целям, так и по методам их достижения, негативно влияет на внутреннюю эффективность проекта (бюджет, сроки, спецификация), результаты для компании и клиента. Это вполне понятно, т.к. в условиях высокой неопределенности сложно добиваться требуемых результатов. Готовность идти на риск положительно коррелирует с результатами для будущего, безотносительно уровня неопределенности. Получается, что для проектов, где важна ориентация на долгосрочную перспективу, данный аспект предпринимательской ориентации необходим.
Для предпринимательских проектов, т.е. для проектов с высокой неопределенностью, для внутренней эффективности оказываются полезными готовность идти на риск, для результата для команды – инновационность, для результата для клиента – проактивность.
Практические выводы и рекомендации
Результаты исследования говорят о полезности предпринимательской ориентации как в условиях высокой неопределенности, так и в общем случае. Особенно важной характеристикой выглядит готовность идти на риск. Для предпринимательских проектов выглядят полезными все три аспекта предпринимательской ориентации, но их воздействие на различных факторы успеха достаточно дифференцированы.
Неоднозначность и фрагментарность результатов можно объяснить тем, что успех проектов зависит не только от руководителя проекта, но и от других факторов, среди которых особую важность имеет система управления проектами. Ведь в ситуации системы управления, ориентированной на традиционные проекты и свойственные для них установки на жесткое достижение требуемых показателей, возможность реализовать полезный потенциал предпринимательской ориентации будет ограниченным.
Подводя итоги, руководителям инновационных проектов можно рекомендовать:
Неоднозначность и фрагментарность результатов можно объяснить тем, что успех проектов зависит не только от руководителя проекта, но и от других факторов, среди которых особую важность имеет система управления проектами. Ведь в ситуации системы управления, ориентированной на традиционные проекты и свойственные для них установки на жесткое достижение требуемых показателей, возможность реализовать полезный потенциал предпринимательской ориентации будет ограниченным.
Подводя итоги, руководителям инновационных проектов можно рекомендовать:
- Развивать способности, связанные с готовностью идти на риск, проактивностью и инновационностью
- Умело применять различных аспекты предпринимательской ориентации в зависимости от приоритетов проекта. Для проектов, где сверхважно создание результата для клиента , будет востребована проактивность. Там, где важны результаты для команды, особенно полезной будет инновационность
- Для инновационных проектов, характеризующихся высокой неопределенностью и имеющих ярко выраженную предпринимательскую природу, необходимо создавать особые системы управления проектами, предполагающими возможность реализации предпринимательской ориентации руководителей проектов
Сергей Титов и Андрей Цымбал, эксперты МитЛаб