Коммуникации
— это и есть управление

Ещё в классических учебниках по управлению всё было сформулировано чётко: предметом управленческого труда является информация, результатом — управленческое решение, а главным инструментом — коммуникации. Казалось бы, вокруг главного инструмента руководителя должна была вырасти целая инженерная дисциплина. Но этого не случилось.

Откройте учебник Мескона — в главе о коммуникациях вы найдёте общие слова про сигнал, шум, отправителя и получателя. Загляните в стандарт по управлению проектами: там прямо сказано, что руководитель проекта тратит на коммуникации 80–90% своего времени. А в соответствующем разделе — снова несколько общих схем вроде карты стейкхолдеров.

Этот разрыв Сергей Титов ощущал на протяжении всей карьеры — от Московского института управления (ныне ГУУ) до бизнес-школы Ротмана в Торонто, городе Маршалла Маклюэна, отца теории медиа. Везде одна и та же картина: значимость коммуникаций признают все, а инструментов для управления ими почти нет. С этого парадокса и начался наш разговор.

Почему компании строят всё, кроме связей между людьми

Андрей Цымбал видит главную причину в интуитивной ловушке: общаться умеют все, поэтому коммуникация кажется чем-то само собой разумеющимся. Финансы — сложно и важно. Управление содержанием проекта, персоналом — важно. А коммуникация воспринимается как нечто неосязаемое, «склейка» между людьми. Взрослые люди пришли работать — договорятся. Проблемы как будто нет.

В итоге коммуникации «застряли» между управлением персоналом, управлением командой и общим менеджментом, и отдельным предметом управления их почти никто не считает. В исследованиях та же диспропорция: о внешних PR-коммуникациях и ИТ-инфраструктуре пишут много, о внутренних управленческих — совсем немного.

Онлайн включил свет — и нам не понравилось увиденное

По наблюдению Игоря Винокурова, до пандемии компании приходили к консультантам с запросом на контроль задач и совместное планирование. После неё запрос сместился к коммуникациям. Стало понятно, что контролировать каждую задачу невозможно: можно контролировать результаты, подбирать правильных людей — и организовывать коммуникацию.

Работа ушла в онлайн, и число совещаний начало расти по экспоненте: одна кнопка — и приглашён весь отдел. Сначала ходили все, потом кто-то перестал, кто-то стал сидеть с выключенной камерой и молчать. Тех, кто уходит от совещаний в мессенджеры, ждёт не лучшая картина: у каждого несколько мессенджеров и полторы сотни чатов, в них куча лишних людей, непонятно, кто модератор, а коллеги обижаются, что им не отвечают.

Сергей Титов подводит итог: после пандемии большая часть коммуникаций оказалась оцифрована — и мы увидели в этом зеркале себя, причём в весьма неприглядном виде. Три, четыре, пять часов совещаний в день, которые не заканчиваются конкретным результатом. Важные сообщения, которые тонут в переписке. Подразделения, которые говорят на разных языках и не могут договориться.

Характерную сцену Сергей наблюдал в мебельной компании: монтажники и доставщики постоянно выясняли отношения с менеджерами по продажам, которые обещали клиентам то, что в реальности выполнить было нельзя. Каждая сторона по-своему права, но общего языка и правил взаимодействия у них нет.

Неудивительно, что сегодня компании всё чаще просят не просто инструмент для встреч, а культуру совещаний. Совещание — это коммуникация. А значит, речь идёт о культуре управления в целом.

«У нас проблема с продажами». На самом деле — нет

Андрей Цымбал и Игорь Винокуров вместе вели консалтинговые проекты по корпоративному тайм-менеджменту — и раз за разом приходили к одному выводу: собственники и топ-менеджеры прошли бизнес-школы, построили компании, выпускают продукты, но сами признают, что у них проблемы с коммуникациями. Неэффективные совещания, потери информации при передаче, затянутые согласования.

Однажды крупная транспортная компания попросила помочь с продажами. В ходе проекта выяснилось, что проблема вовсе не в продажах, а в коммуникации между логистикой и маркетингом: каналы, среда общения, отсутствие договорённостей. Продажи были лишь местом, где эта проблема становилась видна.

Часто компании предпочитают винить софт. Покупают систему управления проектами или задачами, а потом выясняется, что ею никто не пользуется: убытки списывают или заставляют сотрудников работать в системе принудительно. Причина в том, что помимо программ существуют договорённости о том, как именно в компании происходит коммуникация.

Есть и психологический барьер: признать, что на уровне топ-команды нарушена коммуникация, как будто «несолидно». На нижних уровнях об этом говорят открыто, наверху — молчат. Но проблема затрагивает все уровни, и её источником в той или иной мере является каждый.

Какую коммуникацию считать эффективной

Универсального рецепта «сделай раз, два, три — и всё получится» не существует, считает Андрей Цымбал. Эффективность коммуникации сильно зависит от контекста. Если маленький ребёнок тянется к горячему чайнику, крик — лучшая коммуникация: вежливая просьба «не мог бы ты, пожалуйста, отойти чуть правее» здесь не сработает. А вежливое, но прямое возражение руководителю в напряжённый момент может спровоцировать конфликт, хотя по форме оно безупречно.

Отсюда вывод: эффективна та коммуникация, которая выполняет свою роль. Где-то это предотвратить беду, где-то — погасить конфликт, где-то — донести важную информацию через людей, которые не хотят её передавать. Сергей Титов предлагает разделить это понятие на два измерения.

Игорь Винокуров добавляет модное сегодня понятие токсичности. Неопытные управленцы считают, что токсичный руководитель — это однозначно плохо. Но токсин — это яд, а яд может и убить, и вылечить: иногда без резкости «ржавчина» в проекте не растворится. Профессионализм руководителя — это широта диапазона: быть жёстким, когда нужно, и обходительным, когда нужно.

Такой же набор инструментов есть и у компании в целом. Электронная почта работает, когда есть правила: когда и в какие часы отвечать, что решается письмом, а что — нет. Совещание работает, когда к нему готовятся.

Ключ от двери — не лучший инструмент

Игорь вспоминает руководителя крупной организации, который, видя, что топ-менеджеры не могут договориться, запирал дверь переговорной: «договоритесь — постучите, я открою». Очень уважаемые люди выходили с таких совещаний в три часа ночи. Результат достигнут, но какой ценой?

Сергей Титов парирует: этот метод очень древний — так конклав выбирает нового папу. Организации, которой две тысячи лет, торопиться некуда. Коммерческой компании нужно договариваться быстро, а для этого важна работа между встречами: кросс-функциональная подготовка, когда люди приходят на совещание не обсуждать с нуля, а с готовыми проектами решений, которые остаётся доутвердить.

Централизовать или отпустить? Осьминоги, динозавры и Илон Маск

Коммуникация в компании — коллективное действие, которое невозможно свести к попарным разговорам. У неё есть структура, потоки и центры притяжения. Отсюда главный спор: должны ли коммуникации быть централизованными или свободными?

Фрэнсис Фукуяма замечал: в теории любая информация, созданная в организации, должна свободно доходить до всех её частей, где она полезна, но на практике она никогда не распространяется так свободно, как хотелось бы руководству.

Игорь Винокуров — сторонник децентрализации и объясняет её на примере из биологии. Есть гипотеза, что динозавров отчасти подвёл медленный путь сигнала от мозга к остальному телу. А щупальца осьминога во многом действуют автономно, и осьминоги благополучно дожили до наших дней. Когда рынки и технологии меняются каждый день и в компании нет единственного «пророка», каждый эксперт должен уметь донести свою идею до любого человека — от коллеги до первого лица. Если специалист видит, что в его сфере «летит метеорит», его задача — суметь об этом сказать и запустить нужный механизм.

Андрей Цымбал смотрит трезвее: самоорганизующиеся «бирюзовые» компании — красивая идеальная картинка, но таких организаций в реальности очень мало. Возможно, искусственный интеллект изменит баланс, взяв на себя рутину, но пока это гипотеза.

Что говорят данные

Сергей Титов приводит наблюдение, которое редко звучит в дискуссиях о плоских структурах: при переходе к горизонтальному управлению на рядовых сотрудников наваливается всё больше коммуникативной работы. А это настоящая работа со своими усилиями, к которой многие не готовы — не потому что они плохие специалисты, а потому что они хорошие инженеры и программисты, которым комфортно взаимодействовать с одним-двумя понятными людьми.

В собственном исследовании 14 инновационных проектов Сергей обнаружил контринтуитивную закономерность: команды, в которых коммуникация разумно централизована вокруг одного-двух лидеров-посредников, лучше укладываются в сроки, а их клиенты более удовлетворены результатом, чем в командах, где «все общаются со всеми».

Хороший пример того, что форма важнее лозунгов, — Илон Маск. По словам Сергея, система коммуникаций в его компаниях плоская, но при этом централизованная: Маск выходит напрямую на конкретных инженеров, лезет в детали и следит за «отношением сигнала к шуму», где сигнал — это коммуникация от тех, кто делает дело, а шум — лишний менеджмент. Назвать этот стиль бирюзовым язык не поворачивается, но с точки зрения результата он работает.

Андрей Цымбал добавляет важное измерение: эффективность коммуникации зависит не только от каналов и не только от людей — люди могут быть замечательными, — но и от методологической среды, в которую они помещены. Методологию можно описать хоть на бумаге, и именно здесь, по его словам, лежит «большое непаханое поле» для улучшений.

Коммуникация — это труд, и он стоит энергии

Участники разговора сошлись: управленческая коммуникация — не «просто поговорить», а интенсивная работа. После двух-трёх часов совещаний человек может выйти с решением, но сам уже «выжат». Андрей Цымбал напоминает, что у каждого из нас ограниченный запас психической энергии: экстраверты меньше устают от общения, интроверты — сильнее, а следить за чатами, почтой и звонками приходится всем.

Добавляется и разлом поколений. Поколение Z категорически не любит звонить, а топ-менеджеры, по наблюдению Игоря, важные вопросы до сих пор решают по телефону. Сергей называет молодых «текстровертами» и предполагает, что, став руководителями, они перестроят коммуникации под себя. Пока же люди с разными привычками работают в одной компании над одними и теми же задачами — и это ещё один источник потерь.

Игорь Винокуров описывает нагрузку языком нейросетей: на совещании мозг одновременно запускает несколько «моделей» — слушать, переваривать, говорить, думать, параллельно делать свою работу — и каждая тратит энергию. Тренированный руководитель выдержит десять часов совещаний подряд, а программист после часа уже не сможет писать код.

Настроенная тишина — тоже коммуникация

Это не значит, что программистам не нужна настроенная коммуникация. Она у них просто другая — через репозиторий, код-ревью и слияние изменений. В Таймлисте коммуникацию разработчиков целенаправленно выстраивают так, чтобы общаться приходилось минимально: каждый чётко знает, кто что делает, в какой канал что загружает и кто подхватывает работу следующим. С одним из разработчиков Игорь за три с половиной года ни разу не созванивался: тот надиктовывает сообщения, Игорь пропускает их через ИИ, отвечает — и команда успешно достигает общих целей.

С чего начать: банальный план коммуникаций

Сергей Титов советует начинать с самого простого — планирования коммуникаций. Представьте начинающего руководителя проекта по внедрению корпоративной системы. Он рисует диаграмму Ганта, распределяет работы — а потом выясняется, что половина его времени уходит не на работы и исполнителей, а на согласования с финансовым директором, показы генеральному, встречи с вендорами. Всё это не было запланировано, проекту достаётся всё меньше времени, а людей из команды приходится постоянно выдёргивать на совещания.

Если знать это заранее, можно расписать: кто участник, какой отчёт ему нужен, как часто с ним говорить. План на три месяца вперёд, подробнее — на ближайший месяц. И взаимодействие с командой и внутри неё выстраивается совершенно иначе.

Пример фрагмента плана коммуникаций проекта. Это обычная таблица, но принятая всеми участниками.

Андрей Цымбал напоминает: такой документ — план управления коммуникациями — есть в стандарте PMBOK больше двадцати лет. В крупном бизнесе он давно работает. А в малом и среднем, когда на тренинге доходит до этого слайда, на лицах читается: «Зачем эта лишняя табличка, и так всё понятно». Но почти все сложные продукты вокруг нас созданы большими компаниями, которые управляют сложными проектами. Смогли бы они это сделать по принципу «посовещались — и пошли делать»?

Самое важное, по словам Андрея, — чтобы люди сами поверили, что так работать нужно. Иначе какой бы софт ни раскатывали и какие бы стандарты ни подкладывали, всерьёз их воспринимать не будут.

Сергей добавляет: часто приходится слышать, что коммуникации планировать нельзя, это стихия. На все сто процентов — действительно нельзя. Но если разложить работу человека на элементы, половину коммуникаций, а то и больше, можно предсказать заранее. И это уже огромный результат.

Сначала посмотреть, как всё устроено на самом деле

Планирование — это управление «сверху вниз». Но жизнь вносит коррективы: в середине проекта меняется руководитель, с которым вы всё спланировали, и новый вовсе не готов так взаимодействовать. Поэтому, по словам Игоря Винокурова, нужно уметь управлять коммуникациями и «снизу вверх»: разложить их на детали и увидеть, кто с кем взаимодействует, кто вовлечён, а кто выключен.

Для этого нужен единый центр правды. Главная беда коммуникации в том, что вы говорите «А», а на другом конце слышат «Б». Когда есть запись того, что на самом деле было сказано, спор заканчивается фактом.

Отсюда — управление вниманием как ключевой навык: сколько человек позвали на совещание, все ли они там нужны, не забыли ли кого-то важного, нужно ли было совещание вообще, или вопрос решался письменным запросом либо голосованием в чате. ИИ-ассистент для встреч, такой как Таймлист, оцифровывает совещания и работает как зеркало: показывает руководителю, как на самом деле взаимодействует команда, и помогает принимать организационные решения на фактах.

Как работает аудит коммуникаций

Сергей Титов описывает методику так. Берём данные совещаний и по специальному тезаурусу размечаем их маркерами: здесь решение выработано эффективно, здесь участник в нём не участвовал, здесь признаки конфликта. Становится видно, кто работает эффективно, кто пассивен, какие группы конфликтуют и кто выступает «брокером» — помогает другим договориться. Лучшие практики можно транслировать на остальных и обучать им команду.

Если добавить данные переписки или опросов, можно построить структуру коммуникаций всей организации — карту, ландшафт происходящего — и решить, что в ней не устраивает и как её настроить под цели бизнеса.

Игорь сравнивает это с картированием головного мозга. Ещё кибернетик Стаффорд Бир в книге «Мозг фирмы» называл мозгом компании её систему управления. И как в медицине, здесь действует принцип «не навреди»: сначала полное обследование, потом лечение. Сергей формулирует жёстче: прежде всего нужно построить карту корпоративных коммуникаций — где опухоли, где провалы, где омертвевшие участки, а где здоровые и живые, — и только после этого переходить к настройке и внедрению новых сервисов.

Три шага для бизнеса

Андрей Цымбал свёл часовой разговор к конкретным рекомендациям — по аналогии с работой врача.

Как мы превращаем этот подход в услугу

Всё, о чём шла речь, лежит в основе нашей основной услуги — настройки коммуникаций. Мы начинаем с того, о чём договорились эксперты: сначала диагностика, потом лечение. Первый шаг — бесплатный аудит коммуникационной зрелости. Он занимает один спринт и не требует менять привычный формат встреч: мы не просим команду вести себя иначе, а смотрим, как она работает на самом деле.

1. 01Знакомство и NDAОбсуждаем задачи бизнеса и согласовываем, какие совещания подключаем к анализу.
2. 02ИИ-бот Таймлист на ваших встречахФиксирует, кто говорит, с кем, как часто и как быстро принимаются решения.
3. 03Карта коммуникацийИИ рассчитывает плотность сети, вовлечённость участников и централизацию вокруг лидеров-посредников.
4. 04Экспертное заключениеЭксперты МИТ ЛАБ интерпретируют данные с учётом контекста, культуры и отношений в команде.
5. 05Согласование с руководителемСначала обсуждаем результаты с вами — и только потом выходим к команде.
6. 06Презентация командеОткрыто разбираем находки и намечаем, что менять.

Если аудит показывает, что нужны изменения, дальше мы помогаем их внедрить — в одном из трёх форматов или в их сочетании: